Author :
Abstract
Liderliği anlayabilmek için, lider, izleyiciler ve içinde bulunulan koşulları iyi anlamak gerekir. Bu çalışmanın konusunu oluşturan paternalist liderliğin izleyicileri tarafından benimsenmesi ve etkili olabilmesi de bu üç unsurun birbiriyle uyumlu olmasını gerektirir. Paternalist liderlik, otorite ve disiplini, babacan bir yaklaşım içinde, yardımseverlik ve ahlâki dürüstlük ile birleştiren bir liderlik tarzı, olarak tanımlanabilir (Farh ve Cheng, 2000:94; Yaman ve Turunç, 2012:288). Başka bir tanımla; paternalist liderlik, liderin, astların iş ve özel hayatlarına bir ebeveyn gibi rehberlik ettiği, karşılığında ise sadakat ve hürmet beklediği hiyerarşik bir ilişki, olarak düşünülebilir (Gelfand vd., 2007:493; Kurt, 2013:324). Bu liderlik türü ile en çok ilişkilendirilebilen kültür unsurlarından biri, güç mesafesidir (Erben, 2004:347; Köksal, 2011:104; Dorfman vd., 1997’den aktaran Yaman ve Turunç, 2012: 287). Güç mesafesi, kişilerarası gücün ya da üst ve ast arasındaki etkide bulunma durumunun, ast tarafından nasıl algılandığına ilişkin bir ölçüttür (Hofstede, 2001’den aktaran Bolat, 2011:114). Güç mesafesi yüksek olan kültürlerde, statü önemlidir ve insanlar bulundukları pozisyona göre güç sahibidir. Güç mesafesi düşük olan kültürlerde ise; statü, güç mesafesi yüksek olan kültürlerdeki gibi önemli değildir ve güçlü insanlar kendilerini olduğundan daha güçsüz gösterirler (Mooij ve Hofstede, 2002:63). Buradan hareketle, paternalist liderlik daha çok, güç mesafesi yüksek toplumlardaki çalışanlarca kabul görmekte ve istenmektedir (Farh ve Cheng, 2000:94; Pellegrini ve Scandura, 2006:265; Gelfand vd., 2007:493; Kurt, 2013:324). Liderlik türü açısından, içinde bulunulan bir koşul olarak kültür olgusu önemli olmakla birlikte, liderliğin anlaşılmasında liderin ve izleyicilerin kuşaksal özellikleri de büyük rol oynamaktadır. Yaklaşık olarak aynı yıllarda doğmuş, aynı çağın şartlarını, dolayısıyla birbirine benzer sıkıntıları, kaderleri paylaşmış, benzer ödevlerle yükümlü olmuş kişiler topluluğu (TDK, 2018), olarak tanımlanan kuşakların özellikleri, kuşaklar arasında yaşanan çatışmalar ve bunların sosyo ekonomik etkileri giderek yazında daha fazla ilgi görmektedir (Kupperschmidt, 2000:65; Hansen ve Leuty, 2012:34; Adıgüzel vd., 2014:165). Günümüz çalışma hayatında işletmeler, farklı kuşaklardan oluşan bir işgücü profiline sahiptir. Bu profilin çoğunlukla, Geleneksel Kuşak, Bebek Patlaması Kuşağı, X Kuşağı, Y Kuşağı ve Z Kuşağı olarak karşımıza çıktığı söylenebilir. Buradaki her bir kuşak, kendine has özellikleri, güdüleri, değer yargıları, algıları, tutumları ve davranışları ile ast-üst ilişkileri üzerinde farklı etkiler yaratmaktadır. Bu çalışmanın amacı, güç mesafesi ve paternalist liderlik ilişkisini kuşaklar açısından değerlendirmektir. Bu kapsamda öncelikle paternalist liderlik, güç mesafesi ve kuşak kavramları ele alınmış, daha sonra paternalist liderlik ve güç mesafesi ilişkisi farklı kuşaklar açısından incelenmiştir.
Keywords
Abstract
In order to understand leadership, the leader, followers and current conditions must be understood well. With the purpose of making the paternalistic leadership to be adopted by the followers, and to make it effective, these three functions should be compatible with each other. Paternalist leadership can be described as a style of leadership that combines authority and discipline with helpfulness and moral integrity with a fatherly approach (Farh and Cheng, 2000:94; Yaman and Turunç, 2012:288). Another definition of paternalist leadership is that it can be thought of as a hierarchical relationship in which the leader guides as a parent to the business and private lives of his subordinates, while expecting loyalty and respect (Gelfand et al., 2007:493; Kurt, 2013:324). One of the dimensions of culture which can be mostly associated with this type of leadership is power distance (Erben, 2004:347; Köksal, 2011:104; Dorfman et al., as cited Yaman and Turunç, 2012: 287). Power distance is a measure that shows how the distribution of power between the superior and the subordinate is perceived by the subordinate (Hofstede, 2001, as cited Bolat, 2011:114). In cultures that have high power distances, status is important and people hold power based on the position they possess. In cultures that have low power distances; status does not matter unlike in cultures with high power, and strong people show themselves weaker than they are (Mooij and Hofstede, 2002:63). From this point of view, paternalist leadership is more likely to be accepted and deserved by employees which have high power distance (Farh and Cheng, 2000:94; Pellegrini and Scandura, 2006:265; Gelfand et al., 2007:493; Kurt, 2013:324). In terms of leadership type, the generational characteristics of the leader and the followers play a major role in the understanding of leadership as well as the importance of culture as a condition to be found. The characteristics of the generations which are defined as people who were born in about the same years, who shared the same age requirements, and thus shared similar troubles, duties and fate (TDK, 2018), the conflicts among the generations and their socio-economic effects increasingly attract more interest in the literature (Kupperschmidt, 2000:65; Hansen and Leuty, 2012:34; Adıgüzel et al., 2014:165). In today's business life, businesses have a workforce profile composed of different generations. In this context, it can be said that this profile is mostly recognized in Traditionalists, Baby Boomers, Generation X, Generation Y and Generation Z. Each generation has different effects on Superior and subordinates relationships with its own characteristics, motivations, values, perceptions, attitudes and behaviors. The purpose of this study is to assess the relationship between power distance and paternalist leadership in terms of generations. In this context, the concepts of paternalist leadership, power distance and generations were first discussed, then paternalist leadership and power distance relations were examined in terms of different generations.
Keywords
- Adıgüzel, O., Batur, H. Z. & Ekşili, N. (2014). “Kuşakların Değişen Yüzü ve Y Kuşağı İle Ortaya Çıkan
- Adıgüzel, O., Batur, H. Z. & Ekşili, N. (2014). “Kuşakların Değişen Yüzü ve Y Kuşağı İle Ortaya ÇıkanYeni Çalışma Tarzı: Mobil Yakalılar”, Süleyman Demirel Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, 19:165-182.
- Allen, P. (2004). “Welcoming Y”, Benefits Canada, 28:51–53.
- Andert, D. (2011). “Alternating Leadership As A Proactive Organizational Intervention: Addressing theNeeds of the Baby Boomers, Generation Xers and Millennials”, Journal of Leadership, Accountability and Ethics, 8(4):67-83.
- Arsenault, P. M. (2004). “Validating Generational Differences: A Legitimate Diversity and Leadership Issue”, Leadership & Organization Development Journal, 25(2):124-141.
- Aycan, Z. (2001). “Paternalizm: Yönetim ve Liderlik Anlayışına İlişkin Üç Görgül Çalışma”, Yönetim Araştırmaları Dergisi, 1(1):1-19.
- Aycan, Z. (2006). “Paternalism: Towards Conceptual Refinement and Operationalization”. (Ed. Uichol Kim,Kuo-Shu Yang ve Kwang-Kuo Hwang), Indigenous and Cultural Psychologies: Understanding People in Context,ss. 445-466, Springer Science, New York.
- Balcı, A. & Bozkurt, S. (2013). “Job Expectations of Generation X and Y Teachers in Turkey”, World Applied Sciences Journal, 21(4):599-614.
- Barford, I. N. & Hester, P. T. (2011). “Analysis of Generation Y Workforce Motivation Using Multiattribute Utility Theory”, Defense Acquısıtıon Unıversity Fort Belvoir, 64-80.
- Becton, J. B., Walker, H. J. & Jones‐Farmer, A. (2014). “Generational Differences in Workplace Behavior”, Journal of Applied Social Psychology, 44(3):175-189.
- Berk, R. A. (2013). “Multigenerational Diversity in The Academic Workplace: Implications for Practice”, Journal of Higher Education Management, 28(1):10-23.
- Berkup, S. B. (2014). “Working with Generations X and Y in Generation Z period: Management of Different Generations in Business Life”, Mediterranean Journal of Social Sciences, 5(19):218-229.
- Bolat, O. İ. (2011). "Öz Yeterlilik ve Lider Üye Etkileşimi İlişkisi: Göze Girme Davranışları ve Güç Mesafesinin Etkisi", Detay Yayıncılık, Ankara.
- Broadbridge, A. M., Maxwell, G. A. & Ogden, S. M. (2007). “Experiences, Perceptions and Expectations of Retail Employment for Generation Y”, Career Development International, 12(6):523-544.
- Chen, H. (2010). “Advertising and Generational Identity: A Theoretical Model”, American Academy of Advertising Conference Proceedings, 132-140.
- Cheng, B. S., Chou, L. F., Wu, T. Y., Huang, M. P. & Farh, J. L. (2004). “Paternalist Leadership andSubordinate Responses: Establishing a Leader Model in Chinese Organizations”, Asian Journal of Social Psychology, 7:89-117.
- Eisner, S. P. (2005). “Managing Generation Y”, SAM Advanced Management Journal, 70:4-15.
- Engelman, E. (2009). “Generation Y vs. Baby Boomers: How Workplace Commitment Levels AffectRecruitment and Retention of Generation Y within Corporate America”, Doctoral Dissertation, Capella University, Minneapolis.
- Erben, G., S. (2004). “Toplumsal Kültür Aile Kültürü Etkileşimi Bağlamında PaternalizmBoyutuyla İşletme Kültürü: Türkiye Örneği”, 1. Aile İşletmeleri Kongresi Bildirileri, 17-18 Nisan 2004, (Ed.: Koçel, T.), İstanbul Kültür Üniversitesi, 345-356, istanbul.
- Erben, S. & Ötken, A. B. (2014). “Paternalist Liderlik ve İşe İlişkin İyilik İlişkisinde İş-Yaşam Dengesinin Rolü”, Yönetim ve Araştırmaları Dergisi, 22:103-121.
- Farh, J. L. & Cheng, B. S. (2000). “A Cultural Analysis of Paternalist Leadership in Chinese Organizations”.(Ed. Li, J. T., Tsui, A. S. ve Weldon, E.), Management and Organizations in the Chinese Context: 84-127, Macmillian, London.
- Festing, M. & Schafer, L. (2014). “Generational Challenges to Talent Management: A Framework for Talent Retention Based on the Psychological-contract Perspective”, Journal of World Business, 49(2):262-271.
- Gelfand, M. J., Erez, M., & Aycan, Z. (2007). “Cross-cultural Organizational Behavior”, Annu. Rev. Psychol, 58:479-514.
- Gursoy, D., Maier, T. A. & Chi, C. G. (2008). “Generational Differences: An Examination of Work Valuesand Generational Gaps in The Hospitality Workforce”, International Journal of Hospitality Management, 27(3):448-458.
- Gürbüz, S. (2015). “Kuşak Farklılıkları: Mit mi, Gerçek mi?”, İş ve İnsan Dergisi, 2(1):39-57.
- Hansen, J. I. C. & Leuty, M. E. (2012). “Work Values Across Generations”, Journal of Career Assessment, 20(1):34-52.
- Kinter, O. (2016). “Örtük Liderlik Kuramı Çerçevesinde Güç Mesafesi İle Dönüşümcü ve Etkileşimci Liderlik İlişkisi”, Yüksek Lisans Tezi, Balıkesir Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Balıkesir.
- Köksal, O. (2011). “Bir Kültürel Liderlik Paradoksu: Paternalizm”, Mustafa Kemal Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, 8(15):101-122.
- Kupperschmidt, B. R. (2000). “Multigeneration Employees: Strategies for Effective Management”, The Health Care Manager, 19(1):65-76.
- Kurt, İ. (2013). “Paternalist Liderlik İle Çalışanların İşlerine Yaratıcı Katılım Algıları Arasındaki İlişkiyi Araştırmaya Yönelik Bir Çalışma”, Sosyal ve Beşeri Bilimler Dergisi, 5(1):321-330.
- Levickaite, R. (2010). “Generations X, Y, Z: How Social Networks Form the Concept of the World without Borders (the Case of Lithuania)”, Limes: Cultural Regionalistics, 3(2):170-183.
- Martin, C. A. (2005). “From High Maintenance to High Productivity: What Managers Need to Know About Generation Y”, Industrial and Commercial Training, 37(1):39-44.
- Mooij, M. & Hofstede, G. (2010). “The Hofstede Model: Applications to Global Branding and Advertising Strategy and Research”, International Journal of Advertising, 29(1):85-110.
- Morton, L. P. (2002). “Targeting generation Y”, Public Relations Quarterly, 47(2):46-48.
- Öz, E. Ü. & Kılıç, B. (2010). “Paternalist Liderliğin Çalışanların İş Tutumlarına Etkisi”, 18.Ulusal Yönetim ve Örgüt Kongresi, 20-22 Mayıs 2010, Çukurova Üniversitesi, 681-688, Adana.
- Parry, E. & Urwin, P. (2011). “Generational Differences in Work Values: A Review of Theory and Evidence”, International Journal of Management Reviews, 13(1):79-96.
- Pelligrini, E. K. & Scandura, T. A. (2008). “Paternalist Leadership: A Review and Agenda for Future Research”, Journal of Management, 34(3):566-593.
- Rothman, D. (2016). “A Tsunami of Learners Called Generation Z”, URL: http://mdle.net/Journal/A_Tsunami_of_Learners_Called_Generation_Z.pdf (28.04.2018).
- Salahuddin, M. M. (2010). “Generational Differences Impact on Leadership Style and Organizational Success”, Journal of Diversity Management, 5(2):1-6.
- Sargut, S. (2001). “Kulturler arasi farklilasma ve yönetim”, İmge Yayincilik, Ankara.
- Sessa, V. I., Kabacoff, R. I., Deal, J. & Brown, H. (2007). “Generational Differences in Leader Values and Leadership Behaviors”, The Psychologist-Manager Journal, 10(1):47-74.
- TDK, Türk Dil Kurumuhttp://www.tdk.gov.tr/index.php?option=com_gts&arama=gts&guid=TDK.GTS.5add9926cb1e58.99009337 (23.04.2018).
- Türesin Tetik, H. & Köse, S. (2015). “Örgüt Çalışanlarının Paternalistik Liderlik Algıları ve ÖğrenilmişGüçlülük Düzeyleri Arasındaki İlişkilerin İncelenmesi”, Uluslararası Yönetim İktisat ve İşletme Dergisi, 11(26):29-56.
- Wiedmer, T. (2015). “Generations Do Differ: Best Practices in Leading Traditionalists, Boomers, and Generations X, Y, and Z”, Delta Kappa Gamma Bulletin, 82(1):51-58.
- Yaman, T. & Turunç, Ö. (2012). “Paternalist Liderlik” (Ed. Akif Tabak, Harun Şeşen ve Tolga Türköz), Liderlikte Güncel Yaklaşımlar ve Uygulamada Kullanılabilecek Ölçekler, ss. 285-307, Detay, Ankara.
- Yu, H. C. & Miller, P. (2005). “Leadership Style: The X Generation and Baby Boomers Compared in Different Cultural Contexts”, Leadership & Organization Development Journal, 26(1):35-50.
- Zopiatis, A., Krambia-Kapardis, M. & Varnavas, A. (2012). “Y-ers, X-ers and Boomers: Investigating TheMultigenerational (Mis)Perceptions in The Hospitality Workplace”, Tourism and Hospitality Research, 12(2):101-121.
